前不久，安踏發(fā)布了一則雇主價(jià)值主張：面向全球招募人才，拿出40%的超額利潤(rùn)為員工發(fā)獎(jiǎng)金！
      這樣的大手筆之下，是安踏丁世忠藏不住的野心——為品牌國(guó)際化做人才準(zhǔn)備。
      自2021年，安踏打敗阿迪達(dá)斯（中國(guó)）成為國(guó)內(nèi)體育業(yè)界第二。到了2022年，安踏已經(jīng)把耐克中國(guó)甩在了身后，坐穩(wěn)了中國(guó)運(yùn)動(dòng)品牌的第一把交椅。
      安踏的目標(biāo)，從來(lái)不是中國(guó)第一，而是做世界的安踏。
      安踏接連收購(gòu)FILA、迪桑特、亞瑪芬等國(guó)際品牌和企業(yè)，贊助國(guó)際賽事、拓展海外門(mén)店，以及在全球招聘人才，都是做世界安踏的過(guò)程。
      從一個(gè)小作坊，短短三十年變成中國(guó)第一，如今正在沖擊世界第一。
      在這背后，安踏集團(tuán)有哪些經(jīng)驗(yàn)值得借鑒？創(chuàng)始人丁世忠有著怎樣的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和底層思考？

一、不甘現(xiàn)狀，敢賭敢干

      1970年，丁世忠出生于福建晉江，在他的成長(zhǎng)中，父親丁和木整日起早貪黑打魚(yú)撈海產(chǎn)，卻也僅能勉強(qiáng)維系一家人的溫飽。
      直到改革的春風(fēng)吹到晉江，不少晉江人靠著幾把剪刀和縫紉機(jī)，做起了鞋作坊。丁和木狠下決心，東拼西湊幾千元，與親戚合伙開(kāi)辦了鞋作坊。
      因?yàn)樯膺€不錯(cuò)，就讓學(xué)習(xí)成績(jī)不好的丁世忠輟學(xué)回家?guī)椭赣H經(jīng)營(yíng)。
      然而，隨著當(dāng)?shù)匦瑥S數(shù)量劇增，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，家里的生意每況愈下。在大家一籌莫展的時(shí)候，17 歲的丁世忠提出北上尋找出路。
      可這樣的想法遭到了全家人的反對(duì)，丁世忠不甘心，他對(duì)父親說(shuō)
      “鎮(zhèn)上每天都有不少外地人來(lái)買(mǎi)鞋，大家為了搶客戶，拼得你死我活，我們?yōu)槭裁床荒苤鲃?dòng)出擊去尋找客戶呢？”
      于是，丁世忠便揣著父親給的1萬(wàn)塊和600雙鞋子，孤身前往北京。
      帶著一腔熱血，丁世忠每天背著鞋往商場(chǎng)跑，但商城里的人并不買(mǎi)賬。連著跑了十幾天后，他發(fā)現(xiàn)這些商場(chǎng)早已有固定的進(jìn)貨渠道，沒(méi)有理由拿他的貨。
      找到了問(wèn)題根源，事情就好辦了。于是，他想到一個(gè)方法：找到商場(chǎng)負(fù)責(zé)人，說(shuō)服對(duì)方同意把鞋子寄售在商場(chǎng)。
      相對(duì)于傳統(tǒng)的現(xiàn)金現(xiàn)貨模式，這種寄售方式顯然對(duì)商場(chǎng)更有利。
      就這樣，丁世忠采用寄售方式，終于把鞋子放到了商場(chǎng)的貨架上。寄賣(mài)第一月，就賣(mài)出去100多雙。
      初戰(zhàn)告捷后，丁世忠立馬復(fù)制了這一打法，在其它商場(chǎng)也采用寄售的方式，擴(kuò)大了鞋子的銷(xiāo)路，銷(xiāo)量翻了幾十倍。
      在17歲的年紀(jì)，有這樣的成績(jī)，換作一般人就安于現(xiàn)狀了，畢竟比在晉江老家強(qiáng)太多了。可丁世忠并未滿足于此，他認(rèn)為這種寄人籬下的方式不僅低效，也沒(méi)有發(fā)展未來(lái)。
      之后，他觀察到很多商場(chǎng)都在一家叫做“大康鞋城”的地方進(jìn)貨。他立刻想明白了——在批發(fā)市場(chǎng)有個(gè)柜臺(tái)，遠(yuǎn)比背著鞋到處推銷(xiāo)給人感覺(jué)可靠！
      自此之后，他就在大康鞋城租了個(gè)柜臺(tái)，專(zhuān)門(mén)批發(fā)晉江鞋。憑借著“勤快嘴甜臉皮厚”的秘訣，不到兩年時(shí)間，丁世忠就攻克了北京的大部分商場(chǎng)。
      賣(mài)鞋之余，丁世忠也在觀察同行，明明都是晉江產(chǎn)的鞋子，憑什么貼上青島雙星的牌子就能賣(mài)100元，自家的晉江鞋只能賣(mài)20元。
      想來(lái)想去，他認(rèn)為是品牌的力量。于是，丁世忠?guī)е约涸诒本┵嵪碌?0萬(wàn)回到了晉江，打造屬于自己的品牌。

90年代的晉江鞋作坊

      安踏成立初期，依然是傳統(tǒng)的批發(fā)路線，將成品鞋子直接銷(xiāo)售到各大商場(chǎng)。
      后來(lái)，他漸漸發(fā)現(xiàn)了這一模式的不足：商場(chǎng)銷(xiāo)售員的不專(zhuān)業(yè)，對(duì)安踏的品牌形象和口碑產(chǎn)生了負(fù)面影響。
      因此，丁世忠決定轉(zhuǎn)變策略，著手構(gòu)建專(zhuān)賣(mài)店體系。
      可當(dāng)時(shí)的安踏毫無(wú)知名度，于是，丁世忠大膽決策，花費(fèi)80萬(wàn)邀請(qǐng)孔令輝代言，并投入300萬(wàn)在CCTV-5打廣告。
      要知道，當(dāng)時(shí)的安踏年利潤(rùn)才不足400萬(wàn)。這一決策引發(fā)很多人質(zhì)疑，但就在打出廣告后的第三個(gè)月，安踏銷(xiāo)售額直線上升。
      2000年悉尼奧運(yùn)會(huì)的乒乓球比賽中，孔令輝擊敗了瑞典“乒壇霸主”瓦爾德內(nèi)爾，以絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)奪得了冠軍。
      這場(chǎng)被譽(yù)為奧運(yùn)史上最激動(dòng)人心的男子乒乓球決賽，讓孔令輝的名字傳遍了全世界。
      很快，孔令輝拿著安踏的運(yùn)動(dòng)鞋，在廣告里自信地說(shuō)出那句——“我選擇，我喜歡”。
      這進(jìn)一步提升了安踏知名度，當(dāng)年銷(xiāo)售額從2000萬(wàn)躍至2億。
      隨后，安踏開(kāi)始穩(wěn)步增長(zhǎng)，直到2007年在港交所上市。
      但丁世忠并不滿足于此，就像安踏的廣告語(yǔ) “永不止步”一樣，他盯上了國(guó)際市場(chǎng)這塊大蛋糕。
      2009年，他掏出3.32億元買(mǎi)下了連年虧損的意大利著名運(yùn)動(dòng)品牌斐樂(lè)的中國(guó)業(yè)務(wù)，并以此作為跳板，直搗高端市場(chǎng)與國(guó)際市場(chǎng)。
      在他的經(jīng)營(yíng)和管理下，斐樂(lè)逆境重生，年?duì)I收突破200億，更成為安踏旗下主打時(shí)尚運(yùn)動(dòng)的頭牌。
      接著，安踏在全球市場(chǎng)掀起了一股并購(gòu)狂潮，收購(gòu)了英國(guó)斯潘迪、日本迪桑特的部分中國(guó)業(yè)務(wù)、韓國(guó)可隆的中國(guó)業(yè)務(wù)、亞瑪芬等國(guó)際品牌和企業(yè)。
      他曾揚(yáng)言做世界的安踏，如今看來(lái)，這個(gè)夢(mèng)想正逐步實(shí)現(xiàn)。

二、安踏丁世忠的38條商業(yè)思考

關(guān)于管理用人

      1、企業(yè)發(fā)展，“人”的問(wèn)題永遠(yuǎn)是最關(guān)鍵、最難的，企業(yè)越大就越要解決好“人”的問(wèn)題，否則一定會(huì)出問(wèn)題。
      2、家族企業(yè)不是問(wèn)題，而家族化的管理才是問(wèn)題。在管理中如何“去家族化”，是家族企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展壯大的關(guān)鍵。
      3、我始終相信：一個(gè)人可以走得很快，但一群人才能走得更遠(yuǎn)。
      4、不要把大量的時(shí)間都浪費(fèi)在做PPT這樣的事情上，原則上內(nèi)部匯報(bào)不能超過(guò)5張PPT。會(huì)議的關(guān)鍵是解決問(wèn)題，所有會(huì)議都要有結(jié)果，要有專(zhuān)人跟進(jìn)。
      5、反思是一種很好的文化。只有在不斷反思中尋找不足，明確方向，我們才能走得更遠(yuǎn)。我們不僅要跟自己比，更要敢于跟世界上最優(yōu)秀的公司比。針對(duì)經(jīng)營(yíng)管理痛點(diǎn)，我們要敢于大膽反思，越是高級(jí)的管理干部越是要起帶頭作用。
      6、從管理的角度，思維不能被以往的經(jīng)驗(yàn)固化，要保持敏銳的觀察和思考。善于思考就會(huì)頓悟，頓悟就會(huì)改變認(rèn)知，認(rèn)知改變就會(huì)讓你清楚該做哪些事，整個(gè)人都會(huì)通透。
      7、要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，靠的是人，需要的是每個(gè)人的努力。這需要組織創(chuàng)新，需要把能力建立在組織上，把世界級(jí)的人才嫁接到組織上來(lái)，要敢于變革。
      8、全球化的公司怎么管？我經(jīng)常對(duì)管理團(tuán)隊(duì)說(shuō)“中外”化但管理不應(yīng)該有差距。
      9、選擇和任用干部的標(biāo)準(zhǔn)，除了德才兼?zhèn)洌词欠窬邆鋺?zhàn)略思維、整合資源能力、解決棘手的ICU問(wèn)題和是否有一批優(yōu)秀的人愿意跟隨這四大標(biāo)準(zhǔn)。
      10、優(yōu)秀的干部就是要帶隊(duì)伍打勝仗，帶不了隊(duì)伍，打不了勝仗就不是一個(gè)好干部，這就是超越組織。
      11、領(lǐng)導(dǎo)力就是人格魅力+責(zé)任擔(dān)當(dāng)，是工作主動(dòng)與被動(dòng)的關(guān)系。
      12、“干部做榜樣”，就是強(qiáng)調(diào)干部主體責(zé)任。管理上，審批不能全部向上，總監(jiān)級(jí)和經(jīng)理級(jí)是承擔(dān)主體責(zé)任的核心。
      13、各部門(mén)都要減少不必要的出差，能一個(gè)人出去，絕不二個(gè)人同行。一天能解決的，絕不多留一晚。所有的領(lǐng)導(dǎo)都要帶頭踐行“早晚班機(jī)”，提高工作效率。希望大家永遠(yuǎn)記住：生于憂患、死于安樂(lè)。
      14、衡量干部能力的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，就是有沒(méi)有辦法培養(yǎng)年輕的梯隊(duì)。
      15、安踏提煉總結(jié)了具有安踏特色的干部管理文化，要求全體干部應(yīng)該要有懂生意、高標(biāo)準(zhǔn)、敢創(chuàng)新、重協(xié)同的核心能力，具備做榜樣、帶隊(duì)伍、有格局、打勝戰(zhàn)的領(lǐng)導(dǎo)力。
      16、隨著公司的發(fā)展，越來(lái)越多不同文化背景、不同國(guó)籍的人才加入，我們所有的管理干部要有更加開(kāi)放、更加包容、更加主動(dòng)的心態(tài)和胸懷，打破本位主義和“部門(mén)墻”，掃除人為因素，真正讓工作更加協(xié)同高效。

關(guān)于創(chuàng)新和品牌

      17、安踏集團(tuán)的每一個(gè)品牌都會(huì)根據(jù)自身的定位和目標(biāo)消費(fèi)者的需求來(lái)實(shí)現(xiàn)自己的創(chuàng)新，絕不會(huì)為了創(chuàng)新而創(chuàng)新、不炒概念。
      18、我們做多品牌，就是要用不同的品牌去滿足消費(fèi)者的需求。今天全球做得好的品牌，都是深耕一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的垂類(lèi)品牌。
      19、做“好”的產(chǎn)品很容易，但做“對(duì)”的產(chǎn)品很難。“對(duì)”的產(chǎn)品是“商品價(jià)值”+“消費(fèi)者價(jià)值”的雙重滿足。過(guò)去的成功原因是我們不止做好的產(chǎn)品，我們更多的是做對(duì)了產(chǎn)品。
      20、品牌價(jià)值是占領(lǐng)消費(fèi)者心智。企業(yè)以創(chuàng)新為生存之本，核心是提升在消費(fèi)者心中的品牌心智。
      21、做品牌有三個(gè)階段，先是做知名度，用某種方式讓別人認(rèn)識(shí)你；再做美譽(yù)度，讓別人喜歡你；最后是忠誠(chéng)度，讓消費(fèi)者信賴你，依賴你。
      22、作為核心競(jìng)爭(zhēng)力，一個(gè)企業(yè)如果創(chuàng)新跟不上，等著它的只會(huì)是“死亡”。
      23、一個(gè)品牌沒(méi)做好，原因也許有很多，但有一點(diǎn)幾乎是肯定的，就是對(duì)消費(fèi)者研究得不夠透徹，給消費(fèi)者的價(jià)值輸出不夠。
      24、市場(chǎng)變化太快了，如果一個(gè)模式三年不變，離衰敗就不遠(yuǎn)了。一定要站在未來(lái)思考現(xiàn)在，不斷創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式、組織模式和管理模式。
      25、通過(guò)研究和對(duì)標(biāo)行業(yè)內(nèi)外的優(yōu)秀企業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)，他們的共同特征在于清晰的戰(zhàn)略方向和核心競(jìng)爭(zhēng)力。即使外部環(huán)境的變化再大，新模式、新品牌、新的機(jī)會(huì)仍然無(wú)處不在，但是如果一家企業(yè)的戰(zhàn)略路徑不清晰，就不會(huì)有競(jìng)爭(zhēng)力。

關(guān)于戰(zhàn)略思考

      26、安踏能存活到現(xiàn)在，一個(gè)很重要的原因就是我們?cè)诟?jìng)爭(zhēng)當(dāng)中一直在掙扎，一直在前進(jìn)，然后突破一道道障礙，打敗一個(gè)個(gè)對(duì)手，在打拼中成長(zhǎng)起來(lái)的。那怎么打敗對(duì)手成長(zhǎng)起來(lái)呢？要去研究，打敗對(duì)手不見(jiàn)得是說(shuō)別人失敗，而是自己要超越。
      27、越是困難的時(shí)候我們?cè)揭獔?jiān)持長(zhǎng)期主義。
      長(zhǎng)期主義，首先是靠使命和愿景驅(qū)動(dòng)，堅(jiān)持不變。
      其次，核心競(jìng)爭(zhēng)力要以消費(fèi)者為核心。
      第三，長(zhǎng)期主義是高質(zhì)量增長(zhǎng)和高標(biāo)準(zhǔn)對(duì)標(biāo)，在高標(biāo)準(zhǔn)對(duì)標(biāo)中發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題，這個(gè)企業(yè)文化要長(zhǎng)期堅(jiān)持。最后，堅(jiān)持全球化不變。
      28、我們過(guò)去的成績(jī)，主要基于集團(tuán)層面戰(zhàn)略的成功，戰(zhàn)略定位決定企業(yè)行為。戰(zhàn)略是研究把事情做對(duì)，策略是研究把事情做好。
      29、唯有主動(dòng)擁抱變革，堅(jiān)持長(zhǎng)期主義，做樂(lè)觀的行動(dòng)派，企業(yè)才能持續(xù)強(qiáng)大。
      30、做品牌是當(dāng)年我們做的最正確、最果斷的戰(zhàn)略選擇。品牌是企業(yè)的生命。
      31、安踏為什么能打勝仗？過(guò)去靠的是打勝仗的團(tuán)隊(duì)、戰(zhàn)略和意志。未來(lái)如何繼續(xù)打勝仗？還要形成打勝仗的信仰、思想和能力。
      32、在全球化面前，企業(yè)永遠(yuǎn)只有創(chuàng)業(yè)，沒(méi)有守業(yè)。如果不能主動(dòng)走出去，開(kāi)辟第二戰(zhàn)場(chǎng)，就會(huì)連中國(guó)市場(chǎng)都保不住。
      33、好企業(yè)最重要的共性特征就是“開(kāi)放”。“開(kāi)放”既是一種思維，也是一種能力，更是一種格局。“開(kāi)放”是對(duì)世界的認(rèn)知，一切改變都是來(lái)自對(duì)世界的認(rèn)知。

關(guān)于創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)

      34、作為創(chuàng)業(yè)者最重要的三點(diǎn)：熱愛(ài)、專(zhuān)注、創(chuàng)新。
      35、我從小不管做什么事情都很好勝，不管做什么事情都有一種比別人更強(qiáng)的好勝心。
      36.在很長(zhǎng)一段時(shí)間，我每天都做夢(mèng)夢(mèng)見(jiàn)自己抱著一雙鞋子睡覺(jué)，這就是熱愛(ài)，這就是執(zhí)著和堅(jiān)持。如果你能把一件事做透了，那你就成功了。
      37、我可以告訴大家，不管做哪一行，如果做夢(mèng)不能經(jīng)常夢(mèng)到工作、夢(mèng)到睡不著覺(jué)，這個(gè)人一定不會(huì)成功！
      38、要成功一定要有最基本的情懷，就是有夢(mèng)，就是熱愛(ài)。希望大家都能給自己設(shè)定一個(gè)目標(biāo)，一個(gè)夢(mèng)想。