前不久，安踏發(fā)布了一則雇主價值主張：面向全球招募人才，拿出40%的超額利潤為員工發(fā)獎金！
      這樣的大手筆之下，是安踏丁世忠藏不住的野心——為品牌國際化做人才準備。
      自2021年，安踏打敗阿迪達斯（中國）成為國內體育業(yè)界第二。到了2022年，安踏已經(jīng)把耐克中國甩在了身后，坐穩(wěn)了中國運動品牌的第一把交椅。
      安踏的目標，從來不是中國第一，而是做世界的安踏。
      安踏接連收購FILA、迪桑特、亞瑪芬等國際品牌和企業(yè)，贊助國際賽事、拓展海外門店，以及在全球招聘人才，都是做世界安踏的過程。
      從一個小作坊，短短三十年變成中國第一，如今正在沖擊世界第一。
      在這背后，安踏集團有哪些經(jīng)驗值得借鑒？創(chuàng)始人丁世忠有著怎樣的經(jīng)營哲學和底層思考？

一、不甘現(xiàn)狀，敢賭敢干

      1970年，丁世忠出生于福建晉江，在他的成長中，父親丁和木整日起早貪黑打魚撈海產(chǎn)，卻也僅能勉強維系一家人的溫飽。
      直到改革的春風吹到晉江，不少晉江人靠著幾把剪刀和縫紉機，做起了鞋作坊。丁和木狠下決心，東拼西湊幾千元，與親戚合伙開辦了鞋作坊。
      因為生意還不錯，就讓學習成績不好的丁世忠輟學回家?guī)椭赣H經(jīng)營。
      然而，隨著當?shù)匦瑥S數(shù)量劇增，市場競爭日益激烈，家里的生意每況愈下。在大家一籌莫展的時候，17 歲的丁世忠提出北上尋找出路。
      可這樣的想法遭到了全家人的反對，丁世忠不甘心，他對父親說
      “鎮(zhèn)上每天都有不少外地人來買鞋，大家為了搶客戶，拼得你死我活，我們?yōu)槭裁床荒苤鲃映鰮羧ふ铱蛻裟兀俊?br />       于是，丁世忠便揣著父親給的1萬塊和600雙鞋子，孤身前往北京。
      帶著一腔熱血，丁世忠每天背著鞋往商場跑，但商城里的人并不買賬。連著跑了十幾天后，他發(fā)現(xiàn)這些商場早已有固定的進貨渠道，沒有理由拿他的貨。
      找到了問題根源，事情就好辦了。于是，他想到一個方法：找到商場負責人，說服對方同意把鞋子寄售在商場。
      相對于傳統(tǒng)的現(xiàn)金現(xiàn)貨模式，這種寄售方式顯然對商場更有利。
      就這樣，丁世忠采用寄售方式，終于把鞋子放到了商場的貨架上。寄賣第一月，就賣出去100多雙。
      初戰(zhàn)告捷后，丁世忠立馬復制了這一打法，在其它商場也采用寄售的方式，擴大了鞋子的銷路，銷量翻了幾十倍。
      在17歲的年紀，有這樣的成績，換作一般人就安于現(xiàn)狀了，畢竟比在晉江老家強太多了。可丁世忠并未滿足于此，他認為這種寄人籬下的方式不僅低效，也沒有發(fā)展未來。
      之后，他觀察到很多商場都在一家叫做“大康鞋城”的地方進貨。他立刻想明白了——在批發(fā)市場有個柜臺，遠比背著鞋到處推銷給人感覺可靠！
      自此之后，他就在大康鞋城租了個柜臺，專門批發(fā)晉江鞋。憑借著“勤快嘴甜臉皮厚”的秘訣，不到兩年時間，丁世忠就攻克了北京的大部分商場。
      賣鞋之余，丁世忠也在觀察同行，明明都是晉江產(chǎn)的鞋子，憑什么貼上青島雙星的牌子就能賣100元，自家的晉江鞋只能賣20元。
      想來想去，他認為是品牌的力量。于是，丁世忠?guī)е约涸诒本┵嵪碌?0萬回到了晉江，打造屬于自己的品牌。

90年代的晉江鞋作坊

      安踏成立初期，依然是傳統(tǒng)的批發(fā)路線，將成品鞋子直接銷售到各大商場。
      后來，他漸漸發(fā)現(xiàn)了這一模式的不足：商場銷售員的不專業(yè)，對安踏的品牌形象和口碑產(chǎn)生了負面影響。
      因此，丁世忠決定轉變策略，著手構建專賣店體系。
      可當時的安踏毫無知名度，于是，丁世忠大膽決策，花費80萬邀請孔令輝代言，并投入300萬在CCTV-5打廣告。
      要知道，當時的安踏年利潤才不足400萬。這一決策引發(fā)很多人質疑，但就在打出廣告后的第三個月，安踏銷售額直線上升。
      2000年悉尼奧運會的乒乓球比賽中，孔令輝擊敗了瑞典“乒壇霸主”瓦爾德內爾，以絕對的優(yōu)勢奪得了冠軍。
      這場被譽為奧運史上最激動人心的男子乒乓球決賽，讓孔令輝的名字傳遍了全世界。
      很快，孔令輝拿著安踏的運動鞋，在廣告里自信地說出那句——“我選擇，我喜歡”。
      這進一步提升了安踏知名度，當年銷售額從2000萬躍至2億。
      隨后，安踏開始穩(wěn)步增長，直到2007年在港交所上市。
      但丁世忠并不滿足于此，就像安踏的廣告語 “永不止步”一樣，他盯上了國際市場這塊大蛋糕。
      2009年，他掏出3.32億元買下了連年虧損的意大利著名運動品牌斐樂的中國業(yè)務，并以此作為跳板，直搗高端市場與國際市場。
      在他的經(jīng)營和管理下，斐樂逆境重生，年營收突破200億，更成為安踏旗下主打時尚運動的頭牌。
      接著，安踏在全球市場掀起了一股并購狂潮，收購了英國斯潘迪、日本迪桑特的部分中國業(yè)務、韓國可隆的中國業(yè)務、亞瑪芬等國際品牌和企業(yè)。
      他曾揚言做世界的安踏，如今看來，這個夢想正逐步實現(xiàn)。

二、安踏丁世忠的38條商業(yè)思考

關于管理用人

      1、企業(yè)發(fā)展，“人”的問題永遠是最關鍵、最難的，企業(yè)越大就越要解決好“人”的問題，否則一定會出問題。
      2、家族企業(yè)不是問題，而家族化的管理才是問題。在管理中如何“去家族化”，是家族企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展壯大的關鍵。
      3、我始終相信：一個人可以走得很快，但一群人才能走得更遠。
      4、不要把大量的時間都浪費在做PPT這樣的事情上，原則上內部匯報不能超過5張PPT。會議的關鍵是解決問題，所有會議都要有結果，要有專人跟進。
      5、反思是一種很好的文化。只有在不斷反思中尋找不足，明確方向，我們才能走得更遠。我們不僅要跟自己比，更要敢于跟世界上最優(yōu)秀的公司比。針對經(jīng)營管理痛點，我們要敢于大膽反思，越是高級的管理干部越是要起帶頭作用。
      6、從管理的角度，思維不能被以往的經(jīng)驗固化，要保持敏銳的觀察和思考。善于思考就會頓悟，頓悟就會改變認知，認知改變就會讓你清楚該做哪些事，整個人都會通透。
      7、要實現(xiàn)企業(yè)的目標，靠的是人，需要的是每個人的努力。這需要組織創(chuàng)新，需要把能力建立在組織上，把世界級的人才嫁接到組織上來，要敢于變革。
      8、全球化的公司怎么管？我經(jīng)常對管理團隊說“中外”化但管理不應該有差距。
      9、選擇和任用干部的標準，除了德才兼?zhèn)洌词欠窬邆鋺?zhàn)略思維、整合資源能力、解決棘手的ICU問題和是否有一批優(yōu)秀的人愿意跟隨這四大標準。
      10、優(yōu)秀的干部就是要帶隊伍打勝仗，帶不了隊伍，打不了勝仗就不是一個好干部，這就是超越組織。
      11、領導力就是人格魅力+責任擔當，是工作主動與被動的關系。
      12、“干部做榜樣”，就是強調干部主體責任。管理上，審批不能全部向上，總監(jiān)級和經(jīng)理級是承擔主體責任的核心。
      13、各部門都要減少不必要的出差，能一個人出去，絕不二個人同行。一天能解決的，絕不多留一晚。所有的領導都要帶頭踐行“早晚班機”，提高工作效率。希望大家永遠記住：生于憂患、死于安樂。
      14、衡量干部能力的一個標準，就是有沒有辦法培養(yǎng)年輕的梯隊。
      15、安踏提煉總結了具有安踏特色的干部管理文化，要求全體干部應該要有懂生意、高標準、敢創(chuàng)新、重協(xié)同的核心能力，具備做榜樣、帶隊伍、有格局、打勝戰(zhàn)的領導力。
      16、隨著公司的發(fā)展，越來越多不同文化背景、不同國籍的人才加入，我們所有的管理干部要有更加開放、更加包容、更加主動的心態(tài)和胸懷，打破本位主義和“部門墻”，掃除人為因素，真正讓工作更加協(xié)同高效。

關于創(chuàng)新和品牌

      17、安踏集團的每一個品牌都會根據(jù)自身的定位和目標消費者的需求來實現(xiàn)自己的創(chuàng)新，絕不會為了創(chuàng)新而創(chuàng)新、不炒概念。
      18、我們做多品牌，就是要用不同的品牌去滿足消費者的需求。今天全球做得好的品牌，都是深耕一個細分市場的垂類品牌。
      19、做“好”的產(chǎn)品很容易，但做“對”的產(chǎn)品很難。“對”的產(chǎn)品是“商品價值”+“消費者價值”的雙重滿足。過去的成功原因是我們不止做好的產(chǎn)品，我們更多的是做對了產(chǎn)品。
      20、品牌價值是占領消費者心智。企業(yè)以創(chuàng)新為生存之本，核心是提升在消費者心中的品牌心智。
      21、做品牌有三個階段，先是做知名度，用某種方式讓別人認識你；再做美譽度，讓別人喜歡你；最后是忠誠度，讓消費者信賴你，依賴你。
      22、作為核心競爭力，一個企業(yè)如果創(chuàng)新跟不上，等著它的只會是“死亡”。
      23、一個品牌沒做好，原因也許有很多，但有一點幾乎是肯定的，就是對消費者研究得不夠透徹，給消費者的價值輸出不夠。
      24、市場變化太快了，如果一個模式三年不變，離衰敗就不遠了。一定要站在未來思考現(xiàn)在，不斷創(chuàng)新業(yè)務模式、組織模式和管理模式。
      25、通過研究和對標行業(yè)內外的優(yōu)秀企業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)，他們的共同特征在于清晰的戰(zhàn)略方向和核心競爭力。即使外部環(huán)境的變化再大，新模式、新品牌、新的機會仍然無處不在，但是如果一家企業(yè)的戰(zhàn)略路徑不清晰，就不會有競爭力。

關于戰(zhàn)略思考

      26、安踏能存活到現(xiàn)在，一個很重要的原因就是我們在競爭當中一直在掙扎，一直在前進，然后突破一道道障礙，打敗一個個對手，在打拼中成長起來的。那怎么打敗對手成長起來呢？要去研究，打敗對手不見得是說別人失敗，而是自己要超越。
      27、越是困難的時候我們越要堅持長期主義。
      長期主義，首先是靠使命和愿景驅動，堅持不變。
      其次，核心競爭力要以消費者為核心。
      第三，長期主義是高質量增長和高標準對標，在高標準對標中發(fā)現(xiàn)存在的問題，這個企業(yè)文化要長期堅持。最后，堅持全球化不變。
      28、我們過去的成績，主要基于集團層面戰(zhàn)略的成功，戰(zhàn)略定位決定企業(yè)行為。戰(zhàn)略是研究把事情做對，策略是研究把事情做好。
      29、唯有主動擁抱變革，堅持長期主義，做樂觀的行動派，企業(yè)才能持續(xù)強大。
      30、做品牌是當年我們做的最正確、最果斷的戰(zhàn)略選擇。品牌是企業(yè)的生命。
      31、安踏為什么能打勝仗？過去靠的是打勝仗的團隊、戰(zhàn)略和意志。未來如何繼續(xù)打勝仗？還要形成打勝仗的信仰、思想和能力。
      32、在全球化面前，企業(yè)永遠只有創(chuàng)業(yè)，沒有守業(yè)。如果不能主動走出去，開辟第二戰(zhàn)場，就會連中國市場都保不住。
      33、好企業(yè)最重要的共性特征就是“開放”。“開放”既是一種思維，也是一種能力，更是一種格局。“開放”是對世界的認知，一切改變都是來自對世界的認知。

關于創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗

      34、作為創(chuàng)業(yè)者最重要的三點：熱愛、專注、創(chuàng)新。
      35、我從小不管做什么事情都很好勝，不管做什么事情都有一種比別人更強的好勝心。
      36.在很長一段時間，我每天都做夢夢見自己抱著一雙鞋子睡覺，這就是熱愛，這就是執(zhí)著和堅持。如果你能把一件事做透了，那你就成功了。
      37、我可以告訴大家，不管做哪一行，如果做夢不能經(jīng)常夢到工作、夢到睡不著覺，這個人一定不會成功！
      38、要成功一定要有最基本的情懷，就是有夢，就是熱愛。希望大家都能給自己設定一個目標，一個夢想。